1: WERTORIENTIERUNG - Wertschöpfung
In ITIL hat sich der Fokus im Verlauf der Versionen immer gewandelt. Von Funktionen in der Version 1 zu den Prozessen in Version 2 und zum Service in der dritten Version mit dem Service Lebenszyklus. Hier liegt eine der wesentlichen Fehleinschätzungen von ITIL, die Inside-Out Betrachtung: Wir glauben zu wissen, was der Kunde will. Neu bei ITIL4 steht nun der Mehrwert des Kunden im Zentrum.
Mit dem Mehrwert tun sich aber viele Organisationen sehr schwer, da sie ihn nicht benennen können. Es reicht nun nicht mehr aus, vollmundig einen Service im Service-Katalog zu beschreiben, was dieser alles an Wert generieren kann. Vielmehr muss man sich ernsthaft mit dem Kunden und den Stakeholder befassen, um zu verstehen, was den Wert des Nutzers der Services tatsächlich ausmacht. Dies muss nicht zwingend nur aus finanzieller Sicht zu verstehen sein. Es ist wichtig, die Erfahrung des Kunden mit dem Service und dem Unternehmen als Ganzes durch ein klares Bewusstsein für die Kundenerfahrung (CX) oder die Benutzererfahrung (UX) zu erkennen.
Alles was wir in der Service Organisation tun, muss direkt oder indirekt für unsere Stakeholder werthaltig abgebildet werden können. Alles, was keinen Wert schafft, ist grundsätzlich zu vermeiden.
2: DORT BEGINNEN WO MAN STEHT
Es ist nie wirklich gut, vollständig auf der grünen Wiese beginnen zu wollen und alles Existierende zu ignorieren. Es ist nur vermeintlich einfacher, alles wegzuwerfen um neu anzufangen. Klar ist es auch wichtig zu erkennen, wenn ein vollständiger Ersatz tatsächlich notwendig ist.
Vielmehr gilt es das Vorhandene zu würdigen, um Zeit und Kosten zu sparen. Entscheidungen über das weitere Vorgehen sollen immer auf möglichst genauen Informationen beruhen. Schon aus Akzeptanzgründen in der Service Organisation soll man nie bei Null beginnen und etwas Neues erschaffen, ohne zu berücksichtigen, was bereits vorhanden ist, um genutzt zu werden. Es gibt wahrscheinlich sehr viel in den aktuellen Services, Prozessen, Programmen, Projekten und Mitarbeitern, die verwendet werden können, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Es geht bei diesem Grundprinzip darum zu verstehen was im bestehenden Zustand wirklich gut funktioniert und was vorangebracht werden kann, wie aber auch darum, was die konkreten Kritikpunkte sind.
3: ITERATIVE WEITERENTWICKLUNG UND FEEDBACK
Einer der grössten Fehleinschätzungen bei der Umsetzung von IT Service Management in der Vergangenheit war, alles in einem Projekt gleichzeitig umsetzen zu wollen. Mit dem Grundverständnis, dass erst nach der Umsetzung aller Empfehlungen gemäss ITIL im Rahmen eines mehrere Jahren andauernden Projektes ein Mehrwert in Aussicht gestellt werden kann, hat man nicht nur die Sponsoren vergrault. Die Welt und das Business haben sich schneller gedreht, als dass sämtliche Baustellen in solchen Projekten abgeschlossen werden können. Die ursprünglich anvisierte Lösung hat schon lange nicht mehr gepasst.
Gerade in der durch die agilen Methoden festgestellten Vorteilen, dass kleinere, sogenannte MVP’s – Minimum Viable Product’s – schneller und direkt nutzbare Ergebnisse liefern, die sich zudem an den aktuellen Bedürfnissen orientieren, sollen in diesem Grundprinzip auch zur Anwendung kommen. Durch die Organisation der Aufgaben in kleinere, überschaubare Lieferobjekte, die zeitnah ausgeführt und abgeschlossen werden können, wird der Fokus auf jede Anstrengung stärker und einfacher zu pflegen sein. Die Gesamtinitiative und Vision des Service Managements müssen jedoch kontinuierlich neu bewertet und gegebenenfalls überarbeitet werden, um veränderten Umständen Rechnung zu tragen und sicherzustellen, dass der Fokus auf den Wert nicht verloren geht.
Ein wichtiger und auch aus der agilen Software-Entwicklung ausgeliehenes Prinzip ist das Feedback. Diese darf nicht unterschätzt werden und ist letztlich entscheidend für das Gelingen. Nur wenn den Stakeholdern erlaubt wird, ihre Wahrnehmungen zu kommunizieren, kann letztlich auch ein Mehrwert daraus entstehen.
4: ZUSAMMENARBEIT UND TRANSPARENZ FÖRDERN
Dieses Grundprinzip will die oft manifestierten Silo’s aufbrechen und die Zusammenarbeit fördern. Dies ist auch eine der Grundprinzipien von DevOps. Silo’s haben oft auch Vorteile, wenn ein spezifisches Know-how bei gezielten Tasks notwendig ist. Die aktuellen Zeiten erfordern jedoch nicht nur technisch, sondern auch seitens der Methode und im Austausch mit Kunden und Lieferanten sich fortlaufend anzupassen und zu verändern. Die Zusammenarbeit muss auf eine Art und Weise geschehen, die zu wirklicher Leistung und zu Mehrwert führt. Dies erfordert Informationen, Verständnis und Vertrauen. Dies gelingt in der Zusammenarbeit und in der Transparenz bezüglich dem, was konkret vorgeht, im Team besser, als wenn Silo’s weiterhin bestehen. Das Involviert-Sein erhöht die Akzeptanz der Teams eher, als wenn sie ausgeschlossen werden.
Dieses Grundprinzip beruht auf dem Verständnis, dass die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg zu Ergebnissen führt, die einen höheren Buy-in und eine grössere Relevanz für die Ziele haben. Und damit eine höhere Wahrscheinlichkeit eines langfristigen Erfolgs.
5: GANZHEITLICH DENKEN UND ARBEITEN
Man mag vielfach denken, dass es einfacher ist, seinen Teil der Arbeit unabhängig von anderen zu leisten. Dies mag aus der isolierten Sicht der Arbeit sogar zutreffen, aber für die Wirkungsweise des Gesamten ist dies immer schlecht. Die Services von heute sind dermassen komplex, dass es praktisch niemand in einer Organisation gibt, welcher alle Praktiken versteht und beherrscht. Ein ganzheitlicher Ansatz für das Servicemanagement beinhaltet das Verständnis dafür, wie alle Teile eines Unternehmens auf integrierte Weise zusammenwirken. Letztlich muss man den gesamten Wertestrom im Fokus haben, um den Durchfluss zu erhöhen und die gegenseitige Abhängigkeit zu reduzieren. In einem komplexen System kann sich die Veränderung eines Elements auf andere auswirken, und wenn möglich, müssen diese Auswirkungen identifiziert, analysiert und geplant werden.
6: AUF EINFACHHEIT UND PRAKTIKABILITÄT ACHTEN
Services und die Zusammenarbeit in Service-Teams sind hoch komplex. Aber oft auch nur, weil man die zu leistenden Aktivitäten zu wenig hinterfragt und nicht versucht, zu vereinfachen. Oft hilft, einen Schritt zurück zu treten und das Ganze inklusive dem zu erreichenden Ziel zu betrachten. Mit dem Grundprinzip «Wertorientierung» soll dann jeder Schritt betrachtet werden, ob dieser wirklich einen Mehrwert liefert oder ob man aus irgendwelchen Gründen an dem Ablauf festhält. Es wird vermehrt ergebnisorientiertes Denken gefordert, um praktische Lösungen entwickeln zu können, die schlank und einfach Mehrwert liefern.
Einfache Abläufe werden auch schneller von den Mitarbeitern akzeptiert. Es ist nicht nötig, in einem Prozessablauf jede nur erdenkliche Gegebenheit abbilden zu müssen. Der Standardablauf muss einfach bleiben. Es braucht nun auch Vertrauen in das Team, dass bei Spezialsituationen richtig reagiert werden wird.
7: OPTIMIEREN UND AUTOMATISIEREN
Die Aufgaben in der Service Organisation werden in Zukunft nicht weniger und Ressourcen werden auch immer knapp bleiben. Wenn nun das Business in Richtung Digitalisierung losmarschiert, wird die Service Organisation gleichziehen müssen. Wo immer möglich sollen Abläufe automatisiert werden, um die Effizienz zu steigern. Jeglicher manuelle Eingriff in den Prozess verlangsamt diesen, was letztlich zu Verzögerungen führt. Natürlich muss der Ablauf zuerst überprüft und optimiert werden, bevor ein ineffizienter Prozess automatisiert wird.
Wenn das Service-Ökosystem in Zukunft aus einer Vielfallt von Providern und Cloud-Lösungen besteht, werden die traditionellen Methoden und Werkzeuge nicht mehr genügen. Eine neue Generation kognitiver Werkzeuge besteht bereits und wird vermehrt Zugang in Service Organisationen finden. Dies stellt auch neue Anforderungen an die Skills der Mitarbeiter. Diese braucht es auch in Zukunft, denn man soll sich nicht immer auf die Technologie verlassen müssen, ohne dass der Mensch eingreifen kann, da die Automatisierung um der Automatisierung Willen die Kosten erhöhen und die organisatorische Robustheit und Widerstandsfähigkeit verringern kann. Menschliches Eingreifen sollte nur dort erfolgen, wo es wirklich einen Wertbeitrag leistet. Der Einsatz der Mitarbeiter sollte sich darauf konzentrieren, wo sie Werte schaffen können. Nicht auf wiederholbare Prozesse oder Verfahren, die einfach automatisiert werden könnten.
ANWENDUNG DIESER SIEBEN GRUNDPRINZIPEN
Wie bereits eingangs erwähnt, sollen diese Grundprinzipien nicht isoliert betrachtet und angewendet werden. Der Nutzen ist am grössten, wenn sie kombiniert verwendet und gelebt werden. Am ehesten geschieht dies, mit dem in ITIL4 vorgesehene Continual Improvement, dem kontinuierlichen Verbesserungsmodell.
Also gemäss dem Grundprinzip 2: «Dort beginnen, wo man steht», sollen die agilen Ansätze für Service Management im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprogramms angewendet werden. Die hier beschriebenen Grundprinzipien können helfen, den Fokus auf den Kundennutzen zu legen und sicher zu stellen, , dass die Verbesserungsbemühungen mit der Vision des Unternehmens verknüpft werden können.
Axelos Whitepaper: Seven Principles and Continual Improvement
Es bleibt zu hoffen, dass diese Grundprinzipien bei der Umsetzung nicht überlesen werden. Letztlich bleibt sich ITIL auch in der vierten Version treu: es sind Empfehlungen und kein Kochrezept, an welches man sich strickt halten soll. Kochen und die feine Würze für einen gelungenen Service beigeben, muss man schon selbst.